运动品牌如何实现持续增长？在消费行业，打造品牌的方法论是寻找一个细分市场，针对特定人群提供产品和服务。然而，对于品牌从零到一、从一到十的成长之后，如何保持增长，这却成为了一个难题。

以lululemon为例，它最初以提供瑜伽裤起家，发展成为全球第三大百亿美元单一运动品牌，仅次于耐克和阿迪达斯。然而，面对新兴品牌的冲击，以及扩张品类和人群过程中失去独特性，lululemon正经历增速放缓，股价降至过去62个月以来的新低。

伴随着lululemon的兴衰，运动品牌行业正在经历变革。新兴品牌如Alo Yoga、Vuori等迅速崛起，跑鞋成为全球增速最快的细分鞋服品类之一，低调老牌选手亚瑟士在疫情后增长迅猛，甚至运动品牌面向大众的叙事逻辑也在发生变化。

本期《硅谷101》，主播麻花将对话懒熊体育内容负责人郑浩榕，探讨体育户外运动的业务逻辑与暗流涌动：上一代新星为何走向低谷，新品牌凭借什么迅猛崛起，这个品类又将面临怎样的成长烦恼。这些品牌的起伏，不仅关乎公司战略，更关乎人们如何参与运动、消费和享受运动。

以下是这次对话内容的精选：

一、lululemon增长瓶颈：红利见顶，对手紧逼

麻花：lululemon一季度净利润同比下滑2.1%，这是自2025年以来首次净利润下滑。同时，中国同店销售额已从去年同期的增长26%降至7%。你是如何看待lululemon增速放缓的问题呢？

郑浩榕：lululemon作为一个以女装起家的品牌，25年间发展到100亿美金，是非常强的。它在十年前开始做男装，男装做到头也就是25个点左右，之后很难再往上爬。鞋类以及其他类目最多到15个点。它是靠运动功能特质做出来这家女装，在这个变化非常快的产业里要做到这个体量是非常难的。

lululemon的波动性主要源于两个原因。第一个是女装的上限比男装要高，而当这个速度跑起来非常快的时候，带来的问题就是波动非常大。第二个就是人群以及时代的变化。lululemon其实也是踩中了时代的红利。之前它们创始人Chip Wilson自己也有讲，他做这个是来源于在97、98年的时候看到了当时的新女性。

基于这个人群观察，他将她们梳理为super girls。而这个人群是在变化的。再者就是时代的变化，我举个关于Alo定位的例子，有评论曾经开玩笑说，Alo定位是lululemon用户的女儿。

麻花：Alo的用户定位是lululemon核心用户的女儿，年轻一代？

郑浩榕：对，但是蛮有意思的一个点就是Chip Wilson后来说super girls的定位差不多是在24-35岁之间。现在正好25年过去了，当时出生的人就长到了这个年纪，但是不一定是super girls的女儿。我认为这个是代际问题，但是super girls这个人群肯定还是存在的。但是你看现在Alo去切割市场的时候讲的概念是It girls（指的是在某个时期特别受关注、被认为有时尚影响力、性感魅力或潮流感的年轻女性）或者白女，又变了一个思潮。而lululemon现在只是在过品类，往一个更传统的大公司去转。

lululemon的问题就是消费者的身份认同是否一直在弱化？曾经的红利是不是在消失？另一个点就是，lululemon在13、14年进军中国的时候恰好赶上经济上行期，当时的女性更可能对品牌产生认同感。现在整个环境变化之后，是否还能有这种认同感？这点是存疑的。如果品牌在出现这种问题后没有对用户定位进行延展，很可能会遇上一些新问题。

麻花：它在北美的增长见顶可能是因为什么？

郑浩榕：刚才我说的两个都有，包括北美消费大环境也在改变。另一个点就是来自对手的冲击，比如Alo和Vuori。

关于这个有两点值得注意。第一点是从商业竞争角度出发，因为Alo和Vuori这两个品牌在北美的门店都是追着lululemon开的。它们在国外拓展的时候也用的是这个策略，未来在中国会不会也是这样呢？这相当于直接抢夺lululemon的客群，在lululemon完成市场教育后，Alo和Vuori就踩着它的肩膀上去。

这也和我刚刚说的女装有关系，当女性消费者在买了你二十年之后，确实会产生一定疲劳感。所以当类似品牌在周边出现时，会导致一部分客流的流失。

另一个值得注意的点就是Vuori一开始是以男性的lululemon这个定位起家的，但是它们在2025年推出女装，并且官方是说它们用三年时间将女装比例做到了50%。这说明他的产品很快吸引到了女性用户，并且不用做太多市场教育的工作。

去年外界对Vuori的营收评估大概是在10亿美金，Alo大概是在15亿美金。大家以为Alo是爆火的新牌子，但是它其实是在2007年成立，到2025年营收才大概到2亿美金左右。但是用5年时间将主要增长做到了15亿美金，这是非常夸张的。

这两个牌子的营收加起来，假设有一半份额是从lululemon吃掉的，以lululemon现在100亿美金的收入来说，它们大概可以吃掉15%左右的份额。这可能就是直接对手对lululemon的冲击。同时北美作为兵家必争之地，垂类品牌竞争是很激烈的。近五年其他垂类品牌的崛起也吃掉了lululemon一定份额。所以说，lululemon的这个问题有它本身的，也有来源于竞争对手的。

麻花：明白，所以在谈到lululemon困境的时候，主要就是几个点。一个是lululemon本身定位在运动功能女装，而女装本身是一个做到百亿再往上走就比较难的一个品类，可能会增长得很快，但是天花板也就在那。第二个点是你提到了lululemon品牌泛化以及新品牌冲击的问题。

二、运动品牌的周期宿命，难逃的扩张陷阱

麻花：lululemon现在这个情况让我很容易联想到安德玛。它的创始人以前是打橄榄球的，品牌的拳头产品是速干衣，安德玛创立之后曾经连续很多年每年的营收增速都在20%以上，在美国的市占率还曾经一度超过了阿迪达斯。

但现在去看，它去年卖了52亿美元，营收同比下滑了9%，还亏了2亿美元。股价最高是到过50多美元，现在也就6、7块钱。

我个人会觉得lululemon和安德玛还是有一点相似，因为它们创立的时间都差不多，一个是1996年，一个是1998年。做的都是垂类人群，单一品类起家，而且都一度被认为是要抢阿迪和Nike的饭碗，突然之间都增长不上去了。你觉得这是不是垂类运动品牌想要进一步去寻求增长时很难避免的一个成长烦恼呢？

郑浩榕：它们之间确实有点镜像的情况。安德玛是做上衣起家，偏男性健身，之后